La encarnación futura de la TI

(Artículo preparado para difusión interna en la Red Científica Peruana -RCP)

Lo que Forrester llama la tecnología de negocios (BT) no es una utilidad, sino una fuente de diferenciación competitiva en curso -embebida, sincronizada, y capaz de ayudar a las empresas a cambiar rápidamente los procesos de negocio y, en definitiva, modelos de negocio.

En 2007, Forrester dijo que “aunque hoy en día, sólo unas pocas empresas reconocen las implicaciones de esta tendencia, dentro de cinco años se darán cuenta de que esta “tecnología de negocio” (BT) es vital para obtener resultados. Las empresas aceptarán el potencial competitivo de la tecnología y gestionarán activamente su uso. Los proveedores de BT pulirán sus ofertas para mejorar los resultados del negocio, flexibilidad y capacidad de configuración”.

A principios de este año Forrester realizó una encuesta a 92 ejecutivos de TI (CIO) y encontró que “la mayoría de los CIO impulsan transformaciones destinadas a incrementar la orientación empresarial de la TI y la reducción de costes mediante la adopción de procesos de gestión estándar, servicios compartidos y gobierno coordinado de TI que abarca las organizaciones empresariales. Y con estos cambios en la TI, los CIO se están convirtiendo en mejores socios de negocio a través de una mayor orientación a servicios – características que mejorarán su traslado a la tecnología de negocios (BT).

Para acelerar la transformación de TI, Forrester recomienda la adopción de un enfoque de ‘pensamiento Lean’, utilizando una cartera de servicios para desarrollar mejor los conceptos del negocio, centrarse en los costos del ciclo de vida, eliminar el desperdicio, y construir una cultura de mejora continua”.

Según Forrester, “el mantra actual de la transformación de los procesos del negocio dicta la necesidad de seis funciones que abarcan la brecha entre TI y las funciones tradicionales de negocios: las partes interesadas, los agentes de cambio, los gurús, prodigios, aspirantes, y los operadores.

Nuestra investigación muestra que estos seis perfiles de funciones se encuentran en tres tipos de organizaciones: empresas con prácticas de gestión de BP inmaduras; los que aspiran a mejorar de forma continua o transformar sus procesos de negocio; y empresas maduras que han logrado la excelencia en los procesos a través de enfoques establecidos como Lean y Six Sigma”.

Un pensamiento Lean (el término ‘lean’ fue acuñado en la década de los ’90 por investigadores del MIT, sobre la base de la experiencia Toyota) implica hacer más con menos.

El enfoque Lean minimiza sistemáticamente el desperdicio -llamado muda- en la cadena de valor. Muda incluye todo tipo de trabajo defectuoso, no sólo productos defectuosos, así como también la pérdida de tiempo, movimiento y materiales.

En el artículo “Los cinco elementos de la habilitación de un enfoque Lean”, se identifican:

  • “Especificar el valor, desde el punto de vista del cliente. Crear valor para el cliente significa adaptarse a las necesidades del cliente, innovar, agregar más valor, y entregar más allá de las expectativas del cliente. Según el Tao de la creación de valor para el cliente, o de cómo armonizar las estrategias:
  1. de afuera hacia adentro (yin: pasivo, receptivo). Con el que es fácil hacer negocios: mirar su negocio desde el punto de vista del cliente para entender las percepciones del cliente; hacerle fácil a sus clientes hacer negocios con usted.
  2. de adentro hacia afuera (yang: activo, creativo). Más valor agregado: dando a sus clientes más de lo que nunca antes haya dado y más de lo que esperan de usted; eliminar ofertas de valor obsoletas e introducir nuevas para crear o satisfacer las crecientes demandas de los clientes.
  • Identificar y mapear la cadena de valor. La cadena de valor identifica todos los pasos necesarios para hacer un producto o servicio. Identificación de cadena de valor, la forma en que el valor se puede percibir, establece cuándo y cómo las decisiones deben ser tomadas. La técnica clave detrás de la cadena de valor es el mapeo de procesos por un motivo muy concreto: el de comprender cómo el valor está integrado en el producto de la construcción desde el punto de vista del cliente.
  • Analizar los flujos. Los flujos se caracterizan por tiempo, costo y el valor. Los recursos (mano de obra, materiales y equipos de construcción) y los flujos de información son las unidades básicas del análisis.
  • A nivel estratégico identifica la necesidad real de entregar el producto o servicio al cliente tan pronto como lo necesite.
  • Perfección. Lograr la perfección significa considerar constantemente lo que se hace, cómo se está haciendo y aprovechar la experiencia y el conocimiento de todos los implicados en los procesos para mejorarlos y cambiarlos. Con la mejora continua implementada y con los desechos eliminados a lo largo del proceso de flujo, la perfección es la más dulce recompensa que las empresas pueden alcanzar”.

El artículo “ ¿Qué es Six Sigma?” nos informa que, “para Motorola, el creador de Six Sigma, la respuesta a la pregunta “¿Por qué Seis Sigma? era simple: la supervivencia. Seis Sigma es una rigurosa, centrada y muy eficaz aplicación de los principios de calidad y técnicas ya probadas.

Mediante la incorporación de elementos de la obra de muchos de los pioneros de la calidad, Six Sigma apunta a un rendimiento del negocio prácticamente sin errores.

Seis Sigma se basa en métodos probados y verdaderos que existen desde hace décadas.

Las pocas herramientas utilizadas se aplican dentro de un modelo de mejora del rendimiento simple, conocida como DMAIC o Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar.

Seis Sigma se centra en la mejora de la calidad (es decir, reducir los desechos), ayudando a las organizaciones en la elaboración de productos y servicios mejores, más rápido y más baratos.

Seis Sigma se centra en mejorar la lealtad del cliente, reduciendo los errores, mejorando los tiempos de ciclo, y reduciendo los costos mediante la eliminación de las actividades que no proporcionan un valor añadido.

A diferencia de los programas sin sentido de reducción de costos que reducen el valor y la calidad así como los costos, Six Sigma identifica y elimina los costos que no aportan valor a los clientes: los costos de los residuos.

Para empresas no-Seis Sigma, estos costos son a menudo extremadamente altos y por lo general desconocidos”.

Thomas Pyzdek resume estos conceptos: “Lean le ayuda a tomar las cosas con un mínimo de desperdicio y demoras. Six Sigma ayuda a averiguar por qué las cosas varían y la forma de reducir la variación. Lean Six Sigma le ayuda a resolver los difíciles problemas que causan los residuos y el retraso“.

0 Replies to “La encarnación futura de la TI”